Flere ting ændringen…

“… jo mere tingene forbliver de samme.”

Som de samledes omkring salatbar, en medarbejder sagde, “der skal være utallige meddelelsen om måneden.”

En af de ledende medarbejdere smilede. “Bare rolig. Det er al snak. Der er aldrig nogen følge op. Tro mig, jeg har været her længe nok. Tingene vil aldrig ændre her omkring.”

Vi huskede samtaler som denne i selskab vi arbejdede for. Mønstret var bekendt: for det første et crescendo af spænding, så gennemførelsen og så halvvejs gennem projektet, du aldrig hørt noget igen.

Tage bolden og køre med det

Momentum. Det er en af de smukkeste ord i det engelske sprog. Vi kan lide at bruge det, når vi taler om ændring. På det organisatoriske plan, fortæller tidligere erfaringer os, at når der er ledere versus tilhængere og initiativ versus modstand, ændring bliver en meget vanskelig proces at styre.

Sund fornuft dikterer, at indlede ændring buy-in for alle i virksomheden er nødvendig. Selvom ændringen påvirker kun et segment af corporation, må ledere og menige tro, at ændringen vil være godt. Sund fornuft dikterer også, at den ansvarlige for tilsyn med ændringen skal støttes af sine foresatte og hans teammedlemmer. Det er ikke fair at fortælle personen, “tage bolden og køre med det” uden at give ham med de ressourcer og omhyggelig vejledning.

Dette er grunden til, at den påtænkte ændring ikke materialisere. Et sted i forbindelse med gennemførelsen, momentum mindskes og forsvinder gradvist.

Seks Sigma og forandringsledelse

Ændring pålægger generøse doser af entusiasme, en disciplineret tilgang, ubetinget støtte fra dem, der har ressourcer og strenge måling af fremskridt. Ændre konnoterer hindringer – en stor corporation er en samling af menneskelige ambitioner går i forskellige retninger – ustoppelig, drevet og egoistisk.

Har ændring en chance så?

Ja!

Business casestudier bevise, at forandring sker på trods af reelle udfordringer. Succes kommer lettere, når ledelsen tager sig tid til at deltage og handle på en demokratisk måde. Når vi siger “demokratiske”, mener vi nøglepersoner deltage aktivt og ikke blot hykle at koncepter og processer, der indgår i en given ændring. Forvaltningen udviser en oprigtig dialog og er åben for andres meninger.

Six Sigma tilbyder værdifulde erfaringer i forandringsledelse. I et forretningsmiljø, hvor ønsket om at gennemføre ændringen er sædvanligvis mødt med modstand, kan ledere betragter Six Sigma som et begreb, en tilgang, en kultur, en række statistiske værktøjer, en filosofi, et helligt ritual, der er blevet afprøvet og testet.

Hvis der er et definerende træk for Six Sigma, er det fleksibilitet. Virksomheder dygtigt kombinerer Six Sigma med andre change management værktøjer til at nå målene. Du er klar over, hvordan virksomheder har blandet Lean med Six Sigma, hvor de tager Toyotas lean produktion strategier og kombinere dem med Motorolas målingsværktøjer til at spore fremskridt i omkostninger reduktionsindsats uden at ofre kundeloyalitet.

Brug DMAIC og ADKAR i forandringsledelse

I Lean Six Sigma lærte vi, hvordan DMAIC kan være et effektivt redskab til at gennemføre ønskede ændringer i virksomhedens rentabilitet. DMAIC (definere, måle, analysere, forbedre og styre) nødvendiggør en bestemt struktur, tjener som en køreplan for gennemførelsen af et selskab erklærede målsætninger. Der er tidspunkter, dog, når et selskab kan være nødvendigt at kombinere DMAIC med andre gennemprøvede ændring management værktøjer.

Et sådant værktøj er ADKAR – forkortelse for bevidsthed, begær, viden, evne og forstærkning. Bemærk, at det harmonerer med de fem trin i DMAIC.

Rick McCormick fra Change Management Learning Center forklarer ADKAR ved at tilpasse det med DMAIC.

Projekt ledere opbygge bevidsthed (ADKAR) af ændringen ved at definere (DMAIC) Hvad at forandring er og hvem vil gennemføre den. Ønske (ADKAR) skal være følte og omfavnet af dem, der vil blive berørt af ændringen, således at ind- og udgange kan måles (DMAIC). For forandring skal ud til en god start, ledere må besidde viden (ADKAR) nødvendige for vellykket gennemførelse, men det kræver en analyse (DMAIC) af faktuelle data. Gå hånd i hånd med analyse er evne (ADKAR) til at implementere de rigtige foranstaltninger, således at den ønskede forbedring (DMAIC) kan opretholdes. For at fuldføre processen, ændringen skal være forstærket (ADKAR) hvor standardprocedurer og uddannelsesmanualer vil tjene til kontrol (DMAIC) aspekter og konsekvenser af ændringen.

Divergerende udtalelser og problemområder McCormick påpegede, at vigtige spørgsmål såsom profil sammenhæng, skal afregnes første før det bliver til det, han kalder “vejafgift gate” – endepunktet for hver ADKAR fase.

Skriv en kommentar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *